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第5部分（第1页）
鱼。）
建立“对比”地位是一种典型的定位方法。假如一 公司没有拔得头筹，那就得抢先占据第二的位置。
这并非易事。
但还是能做到的。艾维斯公司在租车业这样做了，“汉堡王”在快餐业里这样做了，霍尼韦尔公司在
计算机制造业里也是这样做的。
“非可乐” 位法
另一个典型的定位战略是悄悄进人由别人占据的梯子，就像“七喜 （7…UP ）”公司那样。这个主意的
高明之 ，只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者头脑里占据的巨大份额之后才能体会到。
在美国，人们消费的每三份软饮料里有两份是可乐类饮料。
“非可乐（Uncola）”定位法通过把产品与已经占据预期客户头脑的东西联系到一起，把“七喜”确定
为可以替代可乐的一种饮料。（可乐类阶梯可以看作是这样分的：第一层是可口可乐，第二层是百事可乐，
第三层就是七喜。）
采取了非可乐定位法，“七喜”的销量果然陡升。自从1968 年非可乐宣传启动以来，七喜公司每年的
净销售额从8870 万美元增加到了19 亿以上。如今，“七喜”成了世界上销量第三大的软饮料。
为了证明定位概念的普适性，麦考米克通信公司（McCormick munications）买下了美妙音乐电台
WLKW （这设在罗得岛州普罗维登斯市的电台乏善可陈），并且把它变成了当地第一大音乐台。他们的
主题是：WLKW 是一个非摇滚音乐台。
要想找到一个独特的位置，你必须放弃传统的逻辑思维。传统逻辑认为，你要在你自身或你的产品当
中找到你的观念。
不对。你必须做的是，到预期客户的脑子里去找。
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你在“七喜”饮料罐里是找不到“非可乐”定位理念的；但 你会在喝可乐的人的头脑里找到它。
F。W。M。T。S。陷价
最为重要的是，成功的定位需要始终如一，必须坚持数年 如一日。
然而，每当一 公司打赢了一场漂亮的定位战后，它往往
会掉进我们所谓的FWMTS 陷阶：
“忘记了使他们成功的根本。”Fnrget what made tnem successful。）
艾维斯在卖给ITT 公司后不久，认为自己再也不能满足于屈居第二了。于是它打出广告说：“艾维斯
要当第一（Avis is go to the NO I）”
那是在宣传你的愿望。从心理学上说，这是错的。从战略 角度说，这也是错的。
艾维斯公司除非能找到赫茨公司的弱点并且加以利用，否 则它注定当不了第一。
此外，这 公司原先不仅在预期客户头脑里的梯子上把排 名第二的艾维斯同排名第一的赫茨联系到
了一起，还充分利用了人们与生俱来的对弱者的同情心。
新的广告宣传纯粹是老一套的自吹自擂而已。
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